两年前的数据显示，隆回县经济总量全市排名前三，农行隆回县支行在四大国有商业银行的综合排名几乎垫底。作为人多、点多占绝对优势的大行，却在强县中一直弱而不强。为扭转这一被动局面，加快领先同业步伐，打造区域强行，近年来，该行多途径向员工灌输上级行的政策导向和本行的各项工作举措，行领导反复强调：要“破茧成蝶”，加快领先同业步伐，必须坚持以人为本，从更新观念、抓住机遇、改革创新等方面着力，转变落后的工作方式和营销方法，树立新的发展理念、服务理念，紧紧抓住当前总体经济形势向好、区域经济活跃的有利时机，进一步加大工作力度，确保优势项目、优质客户营销成功，大力培养一支“推土机”式而非“拖拉机”式的客户经理队伍，充分调动各层面人员的工作积极性，在全行营造“谋事创业、奋发图强”的浓厚氛围，始终保持昂扬向上的精神风貌和拼搏进取的工作作风，把人的积极性充分调动起来。经过全员的共同努力，截至今年上半年，该行负债业务、资产业务、中间业务、经营利润等经营指标已跻身同业前列，其中两项指标跻身同业第一，综合排名向前移动二位。

　　在拓展存款上，夯实负债业务基础地位

　　该行把“存款立行”的理念贯穿于工作的重中之重，高度重视存款的基础性地位，在维护好存款大户的基础上，把拓展优质客户资源作为增存之本。

　　一是严守存款大户。该行把做好系统性客户的维护工作，特别是财政、社保、医保、农保、住房公积金等系统性大客户作为重点，开展定期拜访和联谊活动，从关键部门的核心岗位和其他社会重要关系人员中捕捉存款信息，建立起有效的存款信息情报网络，有针对性地开展公关活动，达到了解客户、稳户增存的目的。并以此为契机，跟踪存款大客户的资金使用流向，做好下游客户的营销工作。4月份，该行及时捕捉到信息，成功从他行财政社保资金户头划归农行社保资金专户9000万元。

　　二是合理调整存款结构。在做大客户总量的基础上，该行引导客户“提级升档”，确保优质客户快速增长。他们大力组织核心存款尤其是一年以内短期存款和活期存款，严格控制上浮到顶的中长期存款、协议存款、套利性强的银行类合作性存款。大力推进社保代收、电费代收、公积金联名卡、新农保卡、城保卡的营销工作，着力提高成本较低的结算性存款占比。

　　三是锁定目标客户。该行制定详细的“作战”方案，对机构存款增长点进行细致、深入分析，圈定存款增长目标客户名单，实施分层面、分客户挖潜争揽，根据业务发展需求，建立负债业务团队、产品创新团队、平台合作团队、综合服务团队等专业团队，探索“团队+产品+专业”的业务成长模式。第一，紧盯财政社保、国库拨付以及公积金、保险公司等客户存款的挖转，采取攻守兼顾的策略，对有增长潜力的客户，紧盯不放，直至存款到位；第二，所有核心客户大额转账业务、大额现金结算业务、有信贷关系核心客户的转账业务及大额现金支取业务，管户客户经理均建立高效、灵敏的信息收集反馈机制，做到知己知彼、百战不殆；第三，对大型集团性客户采取走访、蹲守等多种形式，积极与客户沟通，想方设法维护客户关系，力保稳存增存目标实现；第四，对客户资源进行综合分析和潜力开发，提前采取有效措施，预防或抵补大额资金转出对存款波动的消极影响。

　　在做大资产业务上，抓好重点项目营销

　　该行行把抓好项目储备作为做大资产业务的重点，先后营销隆回宝龙风电站、邵阳新源国际贸易、桃城“尚品”、紫金大厦、九龙小区等项目，达到了优中选优、提升品质的目的。

　　一是紧紧依靠党政，突出抓好重点项目。该行抓住隆回县建设特色县域经济重点县、推进特色农产品精深加工的有利时机，积极营销小微企业贷款。积极跟进2016年县政府重点支持的大健康科技产业园、佳和农牧、军杰食品、百山木业、宝庆农产品进出口公司、大观豆腐等项目，对重点企业进行名单制管理，积极组建营销团队，上门详细了解企业生产经营情况及融资需求，对符合条件的客户进行重点支持，如隆回宝隆风电1.5亿元项目贷款等。

　　二是紧盯政府规划，抓好县域基础设施建设项目营销。隆回县政府2015年实施重点项目55个，拟投资30亿元，重点推动交通、水利、能源、通讯“四网升级”。该行积极动员行内有相关政府资源的员工，分类组建营销团队，成功营销“两供两治”建设项目2个。

　　三是坚持特色办行，突出抓好农户贷款的经营转型。该行根据隆回县的实际情况，大力支持以药材种植为主的专业大户，如金银花，百合种植；积极支持优质杂交水稻产业，抓好育种专业大户贷款营销；依托公司+农户模式，大力支持具有隆回特色的种养殖业发展。

　　在加强渠道建设上，巩固农村市场份额

　　该行坚持以改革促创新，以创新促发展，着力在加快互联网金融发展、优化网点经营业态、拓宽金融服务渠道等方面下功夫，努力为广大金融消费者提供更加周到、细致、高效的金融服务。

　　一是加快互联网金融发展。积极响应邵阳市“智慧城市”建设号召，在全辖营业网点开通免费无线wifi，以网上银行、融e行、融e联、融e购、线上pos、农银e校园、农银e缴费等新型互联网金融产品为依托，不断加快互联网金融推广普及步伐，为广大市民提供“7x24小时”全天候、全时空轻松办理查询、转账、购物、缴费等金融服务。

　　二是加快网点智能化建设。按照“突出重点、统筹布局，以点带面、循序渐进”原则，该行将辖内10个营业网点建成智能化营业网点，投产智能柜员机、产品领取机、智能打印机等各类智能处理设备，实现银行传统柜面业务的申请无纸化、办理自助化、审核随机化、介质自动化、保存电子化目标，开创全新的金融服务模式。

　　三是加快服务渠道拓展创新。依托“助农取款服务点”建设，该行在城乡结合部、重点乡镇的社区、学校、卫生室等人员密集场所选址设立“助农取款服务点”，积极发放交易介质、投放自助设备、提供上门指导，着力满足农村地区支付结算服务需求，全面支持新农村发展建设。积极在核心商业区、大型社区、商品交易市场等人流密集区域增加自助机具布放，努力做到普惠农，广覆盖，切实提高自助银行、离行式银行、惠农机具的有效率，进一步增强服务供给能力，做实民生代理项目，加快惠农卡发卡进度，扩大农村客户群体，巩固农村市场份额。

　　在合理规划布局上，加快经营转型步伐

　　该行现有10个营业网点，点均8人，低于全市1人。当前，该行处于一个特殊的历史新时期，既有外部复杂形势的转型压力，又有内部困境亟须突破的转型动力。转型成为不可逆转的趋势，成为该行刻不容缓的必然选择。

　　一是经营理念思转型。网点转型的关键在于认识，在于观念。观念是决定能否顺利成功转型的核心要旨。要上下形成共识，充分认识网点转型的重要意义。转型能否顺利进行既关系到县域农行的整体经营战略的实施，又关系到基层员工的切身利益。新时期的网点转型是网点的一次浴火重生的过程。面对互联网金融大潮的冲击，面对新闯入的金融“野蛮人”、“银行不改变，我们将改变银行”的挑战，若不抓住历史留给农们不多的时间和机会进行转型，不通过转型谋求大的发展，部分网点就有可能在改革的大潮中荡然无存。认识到转型的紧迫性、复杂性、严峻性，前瞻性，该行适时地制定出转型方案，大胆改革，应对新形势，适应新情况，上下齐心协力，左右同舟共济，全员形成共识，做好顶层设计，调动广大员工投身其中，确保了网点转型有条不紊的实施和推进。

　　二是客户对接谋转型。以客户为中心，实现客户对接是转型的重要内容。网点的核心功能是满足客户的金融消费需求。网点的转型必须真正树立一切以客户为中心的经营理念。该行以客户为中心，就是站在客户的立场和角度看待问题，并帮助其解决遇到的问题。密切关注客户偏好的变化，从产品的营销到流程的改造都以满足客户的需求这一经营宗旨来进行。加大对客户情感维护的力度，提倡体验服务。增强网点对客户的吸引力，从而网络新客户，稳住老客户，达到客户规模的扩大带动业务发展的目的。

　　三是产品营销拓转型。产品营销是网点经营的主要功能。离开了产品的营销可以说网点就失去了存在的必要。转型过程中这一点尤其重要。产品营销拓转型就是要细化市场，为满足不同需求的客户提供差别化的产品服务。一方面，该行抓好业务培训，让全员真正弄通弄懂各类金融产品，熟悉产品的特点、优点、卖点以及与他行的不同点，掌握产品适合的对象，把握营销的话术，积极做好营销。一方面，该行注重现有产品的组合，发挥产品组合优势，细分市场，分层营销，为客户提供增值服务。

　　四是深化服务推转型。该行深化服务在“新”、“先”、“细”、“优”、“实”上下深功，努力实现“三个转变”：即网点服务由单一型服务向综合型服务转变，由粗放型服务向精细型服务转变，由融资型服务向融智型服务转变；突出一个“新”字，以网点新形象、大堂新环境、人员新面貌迎接客户；讲究一个“先”字，做到科技设备领先、产品投放在先、品牌铸就优先；贵于一个“细”字，细心办业务、细致待客户、细微见真情；力求一个“优”字，优于同业、优化程序、优质高效；重在一个“实”字，抓实际、讲实效、求实绩。并让“一切为了客户，为了客户的一切”、“唯客是尊”的服务理念深入全员，将其落实在服务的每一个细节之中。

　　五是渠道模式促转型。新形势下，银行渠道出现新的变化趋势。在网点规模上，由过于“贪大求全”向“小型精致”变化；在运营模式上，由过去“以人为主”向“智能自助”变化；在发展前景上，由过去的“物理实体店”向“网络虚拟店”变化。面对新趋势，渠道模式上促转型，该行在改进优化网点功能上发挥优势，把网点建成金融新产品展示的橱窗，变成金融话题讨论聚会的沙龙，改成金融消费体验的场所，打造成客户金融消费的俱乐部。在调整改善网点布局上，该行收放有致，对经营效益差，没有发展前景的网点采取关、迁、并等方法进行调整。在增设自助银行网点上，该行与时俱进，以自动化和智能化为主，与加油站、超市等开展合作，将自助设备安装其中。对偏僻的农村，该行以增设助农取款点等方式，延伸网点渠道，增强服务功能，促进了网点转型。

　　六是转换机制逼转型。转换考核机制是网点转型的重要一环。既是网点转型的重要内容，也是促进网点转型能否成功的必要保证。转换机制就是要改革过去不合理的不能最大限度调动员工积极性的繁琐的考核制度和办法。该行结合自身实际，建立科学合理、公开透明、简单直接、清晰明了、调动潜力、实际有效能接地气的考核模式。着重抓好三个环节：第一、区分两个对象，即将对网点的考核与对员工个人的考核分开；第二、考核内容以客户、存款、贷款、内控等指标为主；第三、对上述指标实行与同业、与系统、与同期、与年初“四个维度”的比较，将四个维度分别确定不同的权重，综合计算出得分，作为分配绩效工资的依据。实行严格考核，以充分调动员工的工作潜能，促进网点和个人业绩提升。

　　七是改进执行督转型。任何工作都得讲究落实，离开了落实一切皆是空谈。网点转型是一项艰巨复杂的系统工程，更应注重执行力的打造。为此，该行一方面要求网点负责人以身作则，严格要求自己，当好员工的表率，带好队伍。一方面，要求各部门、各网点锤炼团队，求真务实，营造实干兴行的文化氛围。同时，明确任务，量化到岗到人，责任到位，实行跟踪检查，督促过程，确保结果实现。

　　八是防范风险保转型。银行是高风险行业，安全经营是银行的生命线，任何时候都不能掉以轻心，忽视安全营运。该行牢固树立合规经营的意识，理解合规经营创造价值的内涵，真正做到案件防范无小事、内控管理无琐事、合规经营无特事。在业务经营过程中严格执行“靠制度管人、按程序办事、依规范操作、随流程作业”的管理办法。

　　在提振队伍士气上，坚定依法合规发展信心

　　近年来，该行通过对网点经营模式的有效探索，实施了网点转型，推进了网点分类、功能分区、业务分流、产品分销、服务分层，优化了劳动组合，推行了“二制一服务”，即柜员制、客户经理制和差别化服务，在人员优化组合、业务分流、流程建设上已初显成效，而取得的这些成效，正是该行提振队伍士气的结果。

　　一是充分发挥客户经理作用。该行积极调整客户经理结构，按照不讲年龄、不讲学历，不分专业、不分男女的原则，把更多有资源、有能力的人员配置到营销岗位上，充实一线营销力量，变坐商为行商，变被动服务为主动服务，不断提高了市场竞争力。

　　二是抓管理机制，激发全员经营活力。该行完善行级领导、部室包网点机制。在以往行级领导包网点办法的基础上，细化制定行级领导、部室包网点工作机制，由4名行级领导每人承包1-2个网点，抓好业务推动和调研督导，对重点客户亲自营销，努力解决好网点经营发展中存在的突出问题，推动其竞争力和盈利水平的快速提升。在完善考核体系上，该行结合每年省、市分行考核内容的变化，细化对各部门、各网点经营者的绩效考核办法，突出支行同业占比指标，加大对储蓄存款、对公存款、个人贷款业务及人均EVA、人均利润等效益指标的考核力度，配合专项奖励挂钩制度，引导全行加快经营转型，努力实现各项业务同业最强、系统晋位。

　　三是建立正向激励机制，调动全员营销积极性。该行充分发挥价格导向作用，在财务资源配置上加大对新增优质资产客户、新增个人优质客户、新增核心客户等指标的考核力度，在落实责任制的同时，鼓励全员参与，增加信息来源。对有潜力的目标项目成立跨部门的项目营销团队，配置专项费用，上下协同公关，做大客户规模，提高了营销效率。

　　四是充分发挥管理者的表率和示范作用，提高领导力。该行要求行级领导、各部门经理、各网点主任在工作中以身作则，率先垂范,在业务营销中做排头兵，敬业爱岗，认真履职，坚持求真务实，克服浮躁心态，以自身的良好作风，有效激发员工共同参与的热情、同舟共济的精神和超常发挥的潜能，不断完善自我，超越自我，善于抢抓机遇、善于抢占市场、善于服务客户，努力争当高水准的首席客户经理；胸怀全局，把握方向，认认真真、脚踏实地抓好每一个经营项目、解决每一个具体问题、排除每一个实际困难，破除制约竞争力提升的一切不利因素，谋求实实在在的发展。正是该行管理者有了这样一种精神和斗志，影响了全行员工，才出现了该行储蓄存款始终高居同业榜首、对公存款扭转了负增长状态、各种代理业务、理财业务呈现良好发展态势的局面。

　　五是不断激发员工的创造性，提高竞争力。该行通过组织召开各种会议，认真解读市分行考核办法和上级行的政策导向，结合支行实际，出台了《隆回县支行2016年绩效考核办法》、《隆回县支行营销产品计价办法》以及在全行开展个人金融业务营销竞赛活动。在坚持“业绩激励”的同时，坚持“情感激励”，按照“以人为本”原则，行领导到网点督导工作或召开会议时，把与员工的思想交流作为必备项目，定期不定期地与各层次员工座谈交流，充分了解员工的思想动态，耐心细致地倾听员工意见和建议，进行充分的情感沟通，达到情感互动，帮助员工解决工作、生活中的困难，让员工在交流中相互了解、沟通，增进感情，以此不断提升员工的服务能力、营销能力、应变能力、履职能力，全行上下拧成一股绳，齐心协力形成战斗合力，共同推动全行各项工作稳步进行。

　　六是不折不扣贯彻落实上级行各项决策部署，提高执行力。“成功=5%的战略+95%的执行”。因此，该行始终把执行力建设摆在突出位置，力求在全行形成求真务实、令行禁止的执行文化。对于季度、年度经营计划，各项指标，必须要有“说一不二”的强大执行力。针对支行目前各项指标的完成情况，在日前召开的中层以上干部会议上，该行负责人要求每个网点、每个部门负责人确定季末最终目标以及完成该目标的具体措施，并反复强调：对于确定了的目标，必须不谈客观、不讲条件、不搞争论，就是要埋头苦干抓落实。目前，全行上下都为全年各项任务努力奋斗，同时也对完成暨定目标充满必胜的信心。