邵阳新闻在线讯（通讯员 钱书忠  阳超轩）“天下大事，必作于细；天下难事，必成于精。”近年来，农行隆回县支行新一届领导班子切实转变传统的管理模式，推进体制机制创新，引导全员树立精细化管理理念，从高处着眼，从细处着手，在精字上发力，推动各项业务和全面建设取得了新进步。截至3月末，该行核心业务实现快速发展，存、贷款存量、增量居同业首位；资产质量稳中向好，不良贷款实现双降目标。

　　以人为本管好队伍

　　人是经营管理行为中惟一具有能动性和创造性的因素，该行行长陈任中鲜明地表述了这样的观点：因人制宜，人尽其才，才尽其用，让合适的人做合适的事。进而形成尊重人、关心人、培养人、激励人的良好氛围，从而真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面，达到精细化管理的目标。

　　为此，该行建立规范化、精细化、制度化的人员管理机制，加强队伍体系建设和细化干部交流、综合考评机制。去年初以来，他们结合管理人员自身的优势特点，对管理岗位进行了补充和调整，优化了中层管理人员配备，增强了各级领导集体的执行力和决策力。通过封闭式、高层次的全员培训不断提升各级领导班子成员的理论素质、业务素质和领导才能，努力培养领导干部的德、才、能、智。他们根据经营发展需要和管理人员队伍建设的要求，对已有考核评价机制进一步完善和细化，从经营业绩、执行力、管理能力、群众满意度、党风廉政建设五个维度，以定量考评与定性评价相结合的考评方式，对30多名管理人员进行综合考评。

　　为了重点培养有学识、有闯劲、有能力的青年员工，该行针对后备干部队伍建设现状，面对全辖组织实施了本部部室和网点领导班子后备干部选拔工作，对后备干部进行统一考核、集中管理，通过基层单位推荐、笔试和面试等环节，公开选拔出10名后备干部，并制定了有针对性的培养计划，努力打造老、中、青相结合的干部队伍，建立梯次适度的人才储备。

　　构建客户经理积分制考核管理模式，努力实现客户经理队伍职业化、综合化的建设目标，打造一支职业操守良好、业务知识扎实、社会资源丰富、营销技能出众的客户经理队伍，是该行人力资源精细化管理的重要举措。他们从客户经理队伍梳理、岗位图谱建立、绩效合约签订、考核指标选取和积分价格确定入手，将个人理财经理、营销经理等客户经理统一称谓为个人客户经理，在突出业务特长的基础上，承担全口径金融产品的推介与销售，在此基础上研究制定出一套以积分制考核为特征的客户经理管理体系。与此同时，他们还落实了销售类岗位人员绩效合约签订工作，为构建以营销业绩和价值贡献度为核心的销售类岗位人员考核体系奠定了基础。

　　以人为本，心系民生，是该领导在推进精细化管理中始终贯穿的一条红线。该行长陈任中反复强调：“说十句关心员工的话，不如认真为员工办一件实事。”他们把加强员工培训作为最大的员工福利来抓，针对新员工缺乏工作经验和专业知识的情况，通过岗位交流、挂职锻炼，积极开展业务技能培训。通过机制引导、政策约束等方式，合理压缩中、后台人员数量，加大对一线人员的补充，有效解决营销能力和服务能力不足的问题。他们挤出经费，进一步提高全辖员工就餐环境和饭菜质量，让员工“吃得放心舒心，吃出营养和健康”，从而实现竞争力的有效提升。

　　精打细算优化资源配置

　　该行领导班子认为，资源配置问题是商业银行经营管理的重要课题，资源配置的结构矛盾和资源配置的不协调往往是导致各项业务质量不高和效益低下的根本原因。为此，他们着力构建“以持续发展为核心，内部管理与风险控制为重点，兼顾贡献与协调发展”的资源配置机制，先后出台了一系列管理办法，将人力费用、经营性费用与业务指标挂钩，实行差异化绩效激励和个性化奖励政策，使其成为实现战略目标的支持体系和提高干部员工工作效率，推动全行快速发展的重要动力。

　　为了引导各网点积极发展核心基础业务，该行搭建费用配置模型，运用价值标尺，体现激励与保障效应，一方面，按照既定模型核定基础经营费用，充分体现保障的概念；另一方面，按照考评结果、存款、贷款、中间业务和营业贡献进行万元含量挂钩，体现“资源配置围绕核心目标”和“资源向基础业务倾斜”的原则。同时，对万元含量挂钩进行计划完成率调节，体现“多劳多得、贡献越大奖励越多”的原则。

　　去年，该行通过修订完善薪酬分配办法，进一步明确了“以岗定薪、以能定资、以绩定奖”的付薪理念，增强了薪酬分配与效益增长的联动性。同时，对各个专业的100多个重点产品激励标准予以明确，以便有效利用薪酬杠杆激发重点产品的市场竞争力，促进战略性、基础性和源头性业务的可持续发展。为了把工作做深做细，该行领导和人力资源、财务部门工作人员深入基层，对10个网点逐点进行资源配置政策宣讲，向员工面对面地解读薪酬管理办法的指导思想、分配理念、激励原则和操作方法等，使员工对薪酬分配体制有了正确的理解和认知，促进薪酬激励引导作用得以更好的发挥。

　　再造流程推进集约化管理

　　通过精细化管理压缩浪费空间，向管理要效率和效果——在行政管理上该行也呈现出新的气象。

　　他们改变行政管理方式，实行“统购统管”的办法，变分散购置业务、办公用品为招标供应商配送，有效杜绝了浪费，提升了服务水平。

　　他们强化过程管理，变“费用投入”为“过程控制”。制定费用管理细则，对差旅、会议、车辆、通信与通讯、招待、办公用具等实施严管细抓、齐抓共管。

　　他们加强预算管理，严格审批流程，从源头进行压缩。对预算节余引入转换机制，变“被动压缩”为“激励压缩”，调动全员厉行节约的积极性。

　　通过上述举措，去年该行业务用品费、业务印刷费、广告宣传费、会议费等均比上年有较大幅下降。

　　机制建设是精细化管理的核心。去年以来，该行以“明晰职能、推动发展”为原则，对本部机构设置进行调整，设立“三农”服务事业分部、流动服务队，将服务水平提升作为全行核心发展战略，持续推动服务规范化建设和精细化管理，确定网点开门迎客、业务咨询、客户引导、业务分流、宣传营销和现场投诉处理六个标准化服务流程，对服务的全过程进行标准化推广。

　　设立网点建设委员会并制定定期会议制度，明确职责，规范网点的设立、撤并、选址、装修改造流程，用有效的机制、规范的流程，确保渠道建设的标准性、统一性、完整性和前瞻性。

　　设立不良贷款清收中心，加大对不良贷款的催收清收力度，强化不良贷款清收的有效手段，为规范经营行为、创新业务发展奠定了坚实的基础。

　　建立常态化的大户风险分析和经营考评分析制度，提升经营管理水平。着眼于将常规工作进行分析提炼，升华到科学理性的经营管理文化的更高层级，养成良好的工作习惯和工作作风，推动业务发展和提升竞争能力。