邵阳新闻在线讯（通讯员 钱书忠）今年以来，农行隆回县支行积极转变理念,明确目标、优化资源，完善机制、上下联动，多措并举推进柜面业务分流，提升整体服务水平，促进结构优化和业务发展。到今年11月末，该行柜面业务分流率86%，较年初提高7个百分点，柜面业务分流率排名跃系统第二位，较上年末提升3个位次。在第三方市场开展的金融机构客户满意度调研中,同业综合排名位居第一。

　　统一认识理念先行

　　针对部分管理人员和员工在思想上存在的一些顾虑，该行从转变理念、提高认识入手，讲明实施业务分流的重要性，以及如何做好分流工作等，又帮助大家分析客户结构、业务结构及低效业务对全辖转型发展的影响，进一步提高全辖员工的思想认识，积极引导全员自助渠道办理业务的习惯，熟练掌握自助渠道操作流程，成为柜面业务分流的倡导者、践行者和宣传者。同时，针对目前银行自助设备不断增加但没被大多数客户接受的现状，注重对客户理念的更新和培育，通过网点、报刊、电台等途径，加大自助设备的宣传和推广力度，提升离柜渠道知名度和影响力，培养广大客户使用自助渠道办理业务的意识和习惯。

　　优化渠道强化保障

　　自助设备的数量和质量，对开展柜面业务分流有着重要的影响。针对数量不足、设备老化、故障高发等突出问题，该行提出“向设备要分流”的工作思路，在做好前期调研分析的基础上，及时拿出自助设备优化方案，从投放、改造、调整等方面入手，积极向上级行申请政策，争取更多的设备资源。今年前11个月，该行新投放自助设备20台，总量达到110台；改造日均交易量大于500笔的网点自助区域3家；更新运行时间6年以上且故障率较高的自助设备10台。

　　实践证明，要想分流做得好，大堂经理不可少。分流客户首先要做的是改变客户的认知惯性和使用习惯，这个培育过程需要依靠大堂经理去完成。面对大堂经理严重不足的问题，该行积极更新理念，“宁关一窗口，不缺一大堂”，千方百计充实大堂经理队伍。一方面，通过压缩二线补充一线、撤销柜台补充大堂等方式，不断增加大堂经理数量；另一方面，通过新入行人员置换、劳动组合优化等方法，将一批责任心强、营销经验丰富的优秀人员充实到大堂经理岗位。目前，该行大堂经理网均1.5人，有效保证了分流工作的落实。同时，创新推出大堂引导机制，实行行长大堂值班制、网点窗口弹性工作制以及现场管理人员和理财经理机动补充机制，实现每一位客户都能得到有效关注和自助设备全程化陪同服务，有效缓解了客户对分流工作的抵触情绪，提升了客户对自助设备的使用体验，对提升业务分流水平起到了促进作用。

　　完善机制激发动力

　　有效的考核机制是柜面业务分流工作的重要保证。一是营造联动机制。柜面业务分流是提升市场竞争能力的重要保障，涉及到全辖方方面面和各个部门。该行树立“一盘棋”思想，通过明确部门之间、部门与网点之间责任分工，建立多层次分包帮扶制度，即行领导与部门层面、部门员工与网点层面之间的一对一包干负责制度；以分流通报数据为基础，以量化分析为抓手，帮助网点及时了解柜面业务压降动态，找准压降工作目标和方向，依靠全辖力量，促进分流工作取得实效。二是完善价格机制。价格机制不够合理是影响客户选择电子渠道办理业务的一个重要因素。为此，该行注重发挥价格对电子渠道的支配作用，通过价格杠杆，大打渠道差异化费率宣传战，调动客户使用电子渠道办理业务的积极性。三是完善激励约束机制。将柜面业务分流率作为评价各网点负责人绩效的重要指标；增加个人金融业务和电子银行柜面业务可分流率考核权重和绩效挂钩比例，调动专业部门督导网点推动业务分流的积极性；增加电子银行在网点经营绩效中的考核权重和挂钩比例。同时，针对网点大堂经理，确定分流柜面业务的责任目标，制定相应的奖惩措施，增强大堂经理对待柜面分流的责任意识和主动意识。

　　加大宣传深度营销

　　做好对客户的营销宣传是实现成功分流的关键。首先，他们从网点阵地入手，开展“三道牌”宣传，即：在网点入口处，放置分流引导牌；在排队等候区域，放置温馨提示牌；在网点醒目位置，放置产品宣传牌。其次，发挥大堂经理的引导作用，现身说法，引导客户进行自助渠道服务体验。第三，深入企业、小区、批发市场、写字楼等，向外来打工者、退休人员等不习惯使用电子银行的客户进行面对面宣传。第四，通过代发工资、柜面办卡、存折换卡及项目发卡等，提升银行卡客户覆盖率。截至11月末，该行借记卡存量24万张，较年初净增3万张，客户覆盖率达75%。同时，注重1+N捆绑营销，即：新开一张卡，同步捆绑网银等电子银行产品，增加电子银行客户数量。截至11月末，该行存量个人客户电子银行覆盖率达到51%，较上年提升6个百分点。